O que eu não soube responder numa entrevista de emprego

Alguns bons anos atrás fui convidado para uma entrevista de emprego como gerente de projetos de uma empresa que parecia ótima, com projetos que me deixavam animado. A entrevista começou dentro dos padrões esperados, com as perguntas básicas sobre experiência e formação. Até que a entrevistadora me perguntou qual era meu método de gestão de projeto. E neste momento eu fui pego desprevenido e eu travei completamente, fiquei rodando em círculos sem chegar a uma resposta satisfatória (nem para ela nem para mim) e logo de cara soube que tinha perdido a oportunidade.

Hoje com um pouco mais de maturidade eu olho e analiso e atribuo esse fato a alguns pontos:

• Talvez o primeiro de todos seja um pouco de falta de experiência na hora de vender meu peixe e saber me posicionar, sabemos muito bem que quem tem um gogó às vezes vai muito mais longe. Você precisa saber dançar a música que está tocando, e isso no mundo corporativo é inegociável.
• O segundo ponto para mim é um paradoxo: gestão de projetos se tornou algo tão intuitivo ao longo dos anos, que de certa forma acabou sendo complexo explicar. É uma sequência de ações e decisões que me parecem automaticamente lógicas. Gerir, coordenar times, talentos, deadlines e objetivos acontecem de forma tão natural que para mim parecem óbvias e que por muitas vezes acabam me escapando como estruturar uma explicação para uma pessoa alheia ao processo.
• O terceiro e último ponto, sobre o qual gostaria de conversar hoje, é que acredito que um dos maiores desafios para a resposta à pergunta “qual sua metodologia?” seja o fato de que, atualmente, trabalhamos em sistemas e ambientes muito mais complexos (por vezes caóticos) e que exigem maior flexibilidade. Em um mesmo projeto, temos times e pessoas com demandas e skills extremamente distintas, clientes que operam de formas únicas e ambientes acelerados pela IA como nunca antes. Aqui entendemos “complexo” como palavra-chave. Essa aceleração sem precedentes e os novos ambientes de trabalho se tornaram complicadores nunca antes previstos e que se desdobram em processos antes simples agora em algo infinitamente mais complexo.

Pensando neste assunto fiquei refletindo um pouco sobre essa ideia de “metodologia fixa” versus “flexibilidade”, me vejo hoje trabalhando de forma muito mais flexível com estruturas adaptáveis do que alguns anos atrás. Quando digo flexível, é importante pontuar que, quando pensamos em gestão de projeto, o core de qualquer projeto deve permanecer sempre sólido, estável e aterrado; os objetivos, etapas e entregas devem ser claros a todos os envolvidos.

Flexibilidade se refere à possibilidade de entender que todo projeto atualmente em essência exige um grau maior de jogo de cintura que antes não era exatamente necessário ou obrigatório. Em minha percepção, antes era possível seguir estruturas sólidas com etapas tão bem definidas que funcionavam através de cascatas de decisões e entregas ou outros métodos que o sucesso em si estava quase fundamentado em se ater ao plano e fazer pequenos ajustes que fossem necessários.

Mas é fato que o cenário de trabalho mudou completamente: a velocidade de avanço da tecnologia, do acesso e da produção de informação, da evolução das ferramentas e a necessidade de aprendermos novas skills fazem com que hoje precisemos equilibrar um número de pratos muito maior e com muito mais habilidade.

Enquanto pensava sobre esse assunto e pesquisava sobre o tema, conheci o trabalho de Kevin Eikenberry que é consultor, coach e palestrante de liderança. Ele desenvolveu o conceito de “Flexors” que basicamente são pares de comportamentos ou posturas que podem parecer opostos, mas que na prática precisam ser usados de forma complementar. A ideia não é escolher um lado e ignorar o outro, mas saber quando inclinar para cada polo conforme o contexto, o projeto e o time. Entenda aqui “inclinar” como flexibilidade.

De forma simplificada os flexors são “alavancas de ajuste” que o gestor usa para navegar a incerteza partindo de três premissas centrais:

• Contexto importa mais que modelo: não existe postura “certa” universal; existe a postura mais adequada ao momento.
• Flexibilidade é intencional: não é improvisar sem direção, é escolher conscientemente entre opções que já fazem parte do seu repertório.
• Liderança é verbo: ser líder não é ocupar um cargo, é agir de forma adaptativa diante de situações reais.

Alguns exemplos interessantes que ele traz em seu manual (link disponível no primeiro comentário)

Fast / Slow: Acelerar quando há clareza de objetivos e caminhos; desacelerar deliberadamente em contextos complexos, onde a pressa gera retrabalho, ruído e decisões precipitadas.

Fast: No meu dia a dia aplico isso de forma bem prática, quando penso em um projeto de cliente e no rol de informações que possuo sobre ele, quando algo se impõe no meu caminho é preciso tomar uma decisão, existe informação suficiente, ou histórico que corrobore? Se sim, podemos seguir com o padrão de decisões tomadas com um grau seguro de acerto. Slow: se a resposta for não, está no momento de parar, ponderar, e levantar os questionamentos necessários, buscar informações. Prazos fazem sentido apenas quando são cumpridos com qualidade e não apenas com entregas fragmentadas a partir de suposições mal feitas.

Answering / Asking: Responder quando a resposta já é conhecida e o líder precisa dar direção; fazer perguntas quando o objetivo é desenvolver confiança, pensamento crítico e autonomia no time.

Answering: Entendo este flexor como um dos mais empoderadores ao time, pois traz uma sensação de confiança e responsabilidade a cada um que faz parte do projeto. Como Gerente de Projetos, é meu papel fundamental ter uma central de informações seguras em que meu time possa se apoiar e buscar suporte quando necessário. Asking: Ao mesmo tempo, como líder do projeto é minha responsabilidade estimular o senso crítico dos liderados, colocando-os como responsáveis e co-criadores em suas respectivas especialidades. Quando precisamos tomar uma decisão de design, é fundamental que o designer participe da decisão e não apenas siga um passo a passo mecânico, no fim do dia quero saber qual a recomendação dele como especialista na área.

Gestão de projetos é mais do que lidar com assets, prazos e entregas; é sobre humanidade e como lidar com ela. Por isso, reforço mais uma vez que ter uma base sólida, mas estar disposto a flexibilizações pode trazer resultados além daqueles esperados no plano inicial.

Por fim, se eu pudesse responder novamente à pergunta da entrevistadora “Qual o seu método de gestão de projetos?”, acredito que seria “flexível”, a depender do escopo, do time, da entrega esperada, do prazo e do quanto podemos ser flexíveis. Isso não representa em momento nenhum uma falta de metodologia, mas sim uma escolha por uma postura adaptável. Não acredito mais em uma resposta engessada, com um passo a passo restritivo. Com a maturidade, afirmo com certeza que um bom projeto se constrói com comunicação, core bem definido e um certo grau de flexibilidade. Acima de tudo, o sucesso vem do comprometimento, da clareza e da capacidade de agir na incerteza.

Algumas referências legais:

Flexible Project Leadership | Episode 527. Constant change, evolving stakeholder needs, and dispersed teams can twist even the best-planned projects into knots. Leadership expert Kevin Eikenberry. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=eIXBiYXDFq4

Kevin Eikenberry (2025). “A Pocket Guide to Understanding Flexors”. Disponível em: https://kevineikenberry.com/wp-content/uploads/2025/03/Flexible-Leader-Pocket-Guide-FLEXORS-f.pdf